今年10月，風電行業新舊“龍頭老大”陸續發布2021年前三季度財報。

財報顯示，今年前三季度，昔日“老大”、從“死亡線”掙扎起來的華銳風電實現營收4.46億元，其中，第三季度營收達2.04億元，同比增長91%。

即便華銳風電業績增速如此之高，在曾被它遠遠拋在身后的金風科技面前，依然不堪一提：今年前三季度，金風科技實現營收335.5億元，凈利潤30.13億元。其中，第三季度營收156.5億元，凈利潤11.64億元。

十幾年前，華銳風電從零開始，只用了兩年時間，就超越金風科技，坐上中國風電老大的位置。但此后，華銳快速跌落，金風卻再回“王座”，至今保持著行業第一的紀錄。

“王座”更迭背后，究竟發生了什么？

一

2008年，風電行業爆出重磅消息：成立兩年的“小弟”華銳風電，以22%的市場份額，超越金風科技，行業老大易主。

華銳風電雖然成立時間短，但來頭不小。

創始人韓俊良，原大連重工起重設計院院長，國企工作多年，讓他對政策與行業趨勢格外敏感。

2003年，中國政府第一期陸上風電特許權招標時，韓俊良就判斷，隨著《京都議定書》2005年正式生效，中國作為全球第二大二氧化碳排放國，將加快清潔能源革命的步伐，風電會成為下一個炙手可熱的風口。

他所在的大連重工·起重集團有限公司（以下簡稱“大重起重”），是東北重要的裝備制造基地，在上游部件建造供給方面，有發展風電的先天優勢。

至于技術，他跳過當時市場主流的750千瓦風機，直接從德國富蘭德（Fuhrlander）公司買下1.5兆瓦雙饋風電機組的生產許可證。

韓俊良毫無風電行業經驗，卻一上手就是1.5兆瓦風機，還是拿的國外圖紙，在投資機構看來“成功率也就50%”。

這也奠定了后來華銳風電“大膽激進”的經營風格。

2005年，國家連續頒布《可再生能源法》《關于風電建設管理有關要求的通知》，規定風電設備國產化率要達到70%以上，達不到要求的風電場不允許建設。

這提振了投資者信心。

與萬國證券總裁管金生并稱“上海灘證券三猛人”的闞治東、尉文淵，通過大連國資委找到了韓俊良，雙方一拍即合，2006年2月6日，華銳風電掛牌成立。

韓俊良大膽的性格，再加上資本大佬的加持，塑造了華銳風電與金風科技迥然不同的經營思路：用速度、低價拼規模、搶市場，憑借規模在供應商面前掌握話語權。

在這個經營思路下，華銳風電成就了行業里的多個“第一”：

第一家引進1.5兆瓦風機并進行規模化生產；

第一家打造完成完善的兆瓦級風電機組國產化配套產業鏈；

第一家培養一支鼎盛時1000人的客服團隊，風機發生故障時，第一時間趕到現場；

而最能體現韓俊良“大膽”的，是在國內風機商都不敢接手的情況下，拿下了中國第一個海上風電項目——東海大橋項目。

2007年，上海市打算在世博前，安裝34臺3兆瓦的風機，搞出中國第一個海上風電示范工程。

出于成本和安全考慮，上海市政府希望由國內風機企業來做。當時中國風電陸上兆瓦才剛起步，行業內的專家都直呼“不可能”，認為海上3兆瓦肯定失敗。

上海市政府從北到南，把國內風機制造商問了個遍，也都直搖頭。

但韓俊良決心吃下這塊蛋糕。

他陪同考察組3天吃住在辦公室，把華銳的知識產權合同、零部件圖紙一一攤在桌子上供考察組查看，讓他們相信，華銳風電有能力研發出3兆瓦、5兆瓦的風機。

最終，華銳拿下了東海大橋這個項目。

他又不惜重金請來奧地利風機設計公司Windtec，雙方聯合開發3兆瓦風機。

這些風機中，距離港口最近的，也有8公里。負責安裝的工程師們在海上一待就是數日，有時遇上惡劣天氣，海上驚濤駭浪狂風大作，他們只好住在風機旁邊一個面積僅8平米的集裝箱里，多的時候，30多人一齊住進這個集裝箱。

用如此的拼搏精神，韓俊良啃下了硬骨頭。

2010年6月，華銳風電34臺海上風電機組安裝完成并網發電。

這個項目，其實最初找的是當時的行業老大金風科技。

金風是我國最早進入風電設備制造行業的企業之一。1980年代，在新疆達坂城風電場當場長的武鋼，看到達坂城風力資源豐富，便和團隊一起，開啟了風機國產化研制事業。

進入21世紀，金風科技發展壯大成中國風電產業的龍頭老大，2007年同時登陸深交所和港交所，成為中國第一家上市的風機供應商。

相比華銳風電這個咄咄逼人的“小弟”，金風科技顯得太過“保守”。在國家鼓勵兆瓦級風電研發時，金風科技在1.2兆瓦和1.5兆瓦之間徘徊，最終選擇了1.2兆瓦。

發改委政策出臺后，下游五大電力集團跑馬圈地，華銳風電1.5兆瓦風機更對它們的胃口。

金風科技錯失市場，不得不將1.2兆瓦升級到1.5兆瓦，這一耽擱就是三年。

當上海市政府找上門的時候，金風1.5兆瓦風機還沒有上線。

考慮到海上風電成本比陸上高2-3倍，風險大，需要至少幾千臺陸上風電運維經驗，而金風兆瓦級風機還沒有落地，金風董事長武鋼婉拒了這個項目。

而華銳風電因為韓俊良的膽識與拼搏，啃下硬骨頭，也贏得了政府的支持。

雖然，東海大橋項目最終成本高達23.8億元，是最初6億元預算的4倍，但政府很滿意。

作為嘉獎，華銳風電在韓俊良家鄉——江蘇鹽城——的海上風電技術裝備研發中心，被列為海上風電技術裝備的國家級研究中心。

“激進”，不僅讓華銳風電名聲大振，也更契合中國風電當時大躍進式發展的節奏。

數據顯示，從2006年-2009年，新增風電裝機容量呈翻番式增長，分別為1137.15兆瓦、3303.65兆瓦、6246.43兆瓦和13803.21兆瓦。

只有韓俊良這樣的“狂人”，才跟得上這個階段中國風電的步伐。

同一時期，華銳風電新增裝機容量分別為75兆瓦、679.5兆瓦、1402兆瓦和3495兆瓦，與當時中國風電發展步調一致，也因此得到政府的另眼相看。

當時，全球風電設備龍頭老大維斯塔斯也如日中天。中國有關方面不止一次提出，要打造中國的維斯塔斯，業內都知道，這指的就是華銳風電。

而“保守”的金風，1.5兆瓦風機直到2008年才規模化生產，錯失了市場機會。更重要的是，它不疾不徐的發展節奏，和整個行業的瘋狂格格不入，把市場和機會拱手讓給了華銳。

這個時期，金風新增風電裝機容量從2006年的445.2兆瓦，逐步增長為829.95兆瓦、1131.75兆瓦和2722兆瓦。

直至2008年，金風被華銳風電超越，市場占有率從2007年的25%跌至18%。

二

2011年1月13日，上交所迎來了“風電第一股”華銳風電，90元的發行價創下當時A股新高，當天市值超過900億。

通過100%控股的天華中泰持有華銳風電13.34%的韓俊良，也成為風能新貴。

一時之間，華銳風電和韓俊良都風光無限。

在為數不多曝光的照片中，韓俊良國字臉上架著眼鏡，頭發梳成中分。這個看上去書生氣十足的人，卻野心勃勃。

“三三五一”，是韓俊良當時時常掛在嘴邊的戰略目標，即三年進入全球前三，五年挑戰全球第一。

2008年超越金風之后，為了實現“三三五一”戰略目標，韓俊良開始激進地搶市場，做大規模。

拼規模、搶市場，韓俊良有兩大招：低價策略與政府公關。

2008年6月20日，甘肅酒泉380萬千瓦風機項目招標，華銳風電以每千瓦低于金風500元的報價，拿下180萬千瓦的訂單，而金風只拿到81萬千瓦。

在當時賣方掌握話語權的市場環境下，華銳風電“價格屠夫”的做法，無異于把同行逼向絕境。一些剛成立的企業，斥巨資從國外購買生產許可、建工廠，但產品一投產，就被華銳風電逼到死角：不賣不行，賣又虧本。

韓俊良搶市場的另一個“殺手锏”是搞政府公關。

一個流傳很廣的故事是，為了拉近與一位政府高官的關系，韓俊良買下了其乘坐航班所有頭等艙機票，親自率領部下坐在領導周圍。

憑借低價策略和高超的政府公關能力，華銳風電將五大電力集團的多個訂單收入囊中。

國家多個重大風電專項項目，內蒙古、河北風電特許招標項目，陸上330萬千瓦特許招標……華銳風電也都獨占鰲頭。

凌厲的攻勢之下，韓俊良快速奔向了他的“三三五一”目標：2010年，華銳風電以4386兆瓦新增裝機容量，超越業內巨頭GE，位居全球第二，全球市場份額也躍升至11.1%。

華銳發展勢頭兇猛，也曾在金風內部引起過討論，一些員工抱怨企業在政府公關上做得不夠。

不過，武鋼在不同場合始終強調：風電是一個長跑項目。

他算過一筆賬，一個風電項目中，風機設備的維護費用占到整體項目投資的30%-70%，而風電項目的回報周期長達20-25年。在這么長的周期中，如果風機質量頻繁出現問題，將會給客戶造成巨大的商業損失。

所以，武鋼不斷給員工灌輸一個理念：不要太在意你自己在這個行業的排名，要多關心產品的質量是不是做得很好，關心客戶的滿意度。

2008年，金風被華銳超越的時候，武鋼反而松了一口氣：“不是第一了，是第二，是一件好事。”

經過十幾年的發展，金風已經過了追求速度的發展階段，下一個階段要做的，是風險控制，搭建一個可持續發展的商業模式。

當時風電是風口，幾乎一夜之間，行業里就涌現出70多家風機制造商。在“熱”的景象中，武鋼看到的是危機：全球風機制造商只有十幾家，而中國在2007年之后卻冒出40多家，還有更多的人在往這個行業鉆。

他判斷，行業發展過熱，已經到了擠泡沫的時候。

當時市場上很多新成立的企業，都是金風的模仿者。而風機制造的核心零部件——軸承，國內沒有一家風機制造商可以自主生產，即便是金風，也依賴進口。

沒有核心技術作為企業的護城河，武鋼為金風設計了一個“啞鈴式”可持續發展模式：一端是設計制造，另一端則是市場和服務，尤其是服務業務，武鋼認為將是金風未來的一個新增長點。

基于對行業的整體判斷，2010年前后，金風開始縮編裁員，調整業務結構，控制成本和風險。

而這時，韓俊良還在野心勃勃地計劃著成為海上風電的“霸主”。

2010年的北京國際風能大會上，他對外宣布：未來華銳國際市場份額要達到30%，并向50%邁進。

這一年，華銳風電還在狂奔：擴招了800多號人，在全國主要風電區域跑馬圈地。

速度之下，很多問題都被掩蓋了。

2011年元旦鐘聲剛敲響不久，華銳風電就登上了上交所。

三

2013年3月7日，華銳風電爆出“驚雷”：2011年財報中，虛增營收24.31億元，虛增利潤2.78億元。

幕后主使，正是韓俊良。

在媒體的報道中，因為對2011年的財務數據不滿意，韓俊良授意原副總裁、財務總監，制作虛假吊裝單提前確認收入。

“我說做了就是做了，”韓俊良指示財務人員，“我是法人我負責，你按我說的做。”

造假源于韓俊良對市場形勢的錯誤預估。

2004年到2010年，中國每年風電新增裝機增長速度在100%以上，2005年-2007年甚至超過150%。風電裝機容量迅速猛增，但并網問題沒有得到很好解決，上網風電在總電量中的占比很小，2009年僅占0.75%。

業內有一種說法，三分之一的風電機組都處于閑置狀態。

各地發展風電的熱情也沒那么高了，從“追風”轉為“痛風”。2010年，新增裝機容量增速首次低于100%，降到70%。到2015年，全國棄風率高達15%。

速度降低之外，事故頻發也讓風電進一步出現“頹勢”，武鋼當年預計到的質量危機開始爆發了。

2011年10月，甘肅酒泉華銳風電施工現場發生事故，造成5死一傷。類似的事故在各地不斷發生，很重要的一個原因在于，一部分企業的風電機組已經落后于發展的需要。行業需要一輪大洗牌，淘汰落后的產能與企業，改變風電市場競爭格局。

政策的風向也因此改變了。在2011年國家發改委發布的《產業結構調整指導目錄（2011年版）》中，風電僅出現在“風電與光伏發電互補系統技術開發與應用”子項中，內容寥寥數筆，大篇幅談的，是光伏和生物質能。

行業大勢之下，2011-2012年，連一向穩扎穩打的金風科技，業績都不可避免地出現了下滑，營收出現-27.01%、-11.83%的負增長，A股市值一度僅剩100多億元。

但此時武鋼卻樂觀起來。他不斷在企業內部給員工打氣：“在行業冷下來的時候，正好也可以讓我們自己冷靜下來思考。我們要將以前取得的成績都歸零，繼續保持過去艱苦創業的傳統，苦練內功，把握未來的發展方向和發展機遇。”

在他的帶領下，金風進入“第二次創業第二階段”，把產品品質作為企業發展的生命線，加大研發投入，提升綜合能力。

考慮到未來政府補貼會逐步取消，風電將與常規能源爭奪市場，武鋼將金風研發的方向，定位為提高20%的發電效率，降低20%的制造成本，從而提高風電在未來能源結構中的競爭力。

行業低谷期，武鋼選擇苦練內功時，韓俊良還在蒙眼狂奔，在全球陸地、海上瘋狂擴張：

在全國設立子公司，興建風電基地，實現對全國主要風電市場的全覆蓋。2010-2011年，從內蒙古到江蘇，華銳子公司遍地開花；

向國際市場進軍，把華銳風電子公司開到英國、加拿大、巴西、澳大利亞……

按照韓俊良的設想，通過子公司加強與地方政府的關系，保持華銳風電的增長勢頭。

實際上，當行業下行，市場也沒有格外垂憐華銳。

2010年下半年起，華銳風電承接的風場規劃項目，就銳減至之前的八分之一。

一位華銳工程師發現，他的工作量，從原來的每周40個項目減少到一周5個項目。

如此巨變，韓俊良不是沒看到，但他預期困難是暫時的，渡過了當下的難關，華銳還能更上一層樓，造假的窟窿就能補上。

但這個窟窿越來越大，最終失控了。

財務造假曝光3天后，韓俊良遞交書面辭呈，辭去公司董事長以及兼任公司及各子公司一切職務。

當年5月，華銳風電公告稱，因涉嫌違反證券法律法規，已被證監會立案調查。

2017年1月，韓俊良因犯違規披露重要信息罪，被判處有期徒刑11個月。

從風電新貴到身陷囹圄，也不過短短6年。

四

如今，在風電行業的各種排行榜上，那個創下多個“第一”的華銳風電快跌到“倒數第一”。

2019中國風電產業地圖顯示，金風科技以801.4萬千瓦新增裝機容量，拿下30%的市場份額，排在后面的是遠景能源、明陽智能，前三位的新增裝機容量總和，已超過60%的市場份額。

而華銳風電，新增裝機容量市場僅占0.1%。

“成也韓俊良，敗也韓俊良。”一位昔日伙伴說。

韓俊良的經營模式，是“不成功便成仁”的獨木橋模式，激進的風格成就了華銳風電，也為后來埋下了隱患。

崇尚政商關系的韓俊良認為，搞定了政府資源，做大規模，在供應商面前就掌握了話語權。

過去，華銳風電風光無限，刻意壓價、拖壓供應商貨款，上下游供應商難免心存不滿。

華銳風電走下坡路后，在供應商面前依舊傲慢。

美國超導曾是華銳風電核心電力部件的供應商，雙方的合作始于2005年，華銳一度為美國超導貢獻了75%的銷售收入。

然而，2011年，華銳風電公然無視合約，拒收美國超導的部分風機電氣部件，被美國超導一紙訴狀告上法庭，指控其剽竊技術。

這場曠日持久的訴訟，讓華銳風電名聲掃地，歐洲風電開發商Mainstream、巴西電力集團Desenvix等海外客戶陸續終止合作，阻擋了它海外發展的步伐。

國內市場的日子也不好過。因風機頻頻出現質量問題，華銳風電業內口碑下滑，官司纏身。

最為典型的，就是2014年，華銳風電最大客戶華能集團，因風機質量問題與其對簿公堂。

而隨著風機陸續過質保期，華銳風電與各大風電場開發商、設備供應商的糾紛集中爆發。

市場對華銳風電喪失信心，紛紛轉向質量更可靠的金風科技、明陽風電等企業。

內外夾擊之下，華銳風電業績持續下滑，2012年-2018年中，有4年巨虧，累計虧損超百億元。

華銳風電也不是沒有試圖挽回頹勢。

2016年4月，華銳風電總裁徐東福發布“十三五重生計劃”，從科技研發、營銷戰略和客戶服務三個維度著手，帶領華銳向新經濟結構下的“新能源企業”轉型，希望殺回行業前三。

但改革并不足以改變華銳在業內的固有形象。

一位風電場開發商就說：一臺風電設備使用期20年，誰知道華銳到時候還在不在。

更重要的是，行業格局已經變了，金風、遠景和明陽智能，拿下了風電行業的大半市場，華銳難以撼動這個格局。

尤其是金風，從2011年起，就重新超越華銳，重新成為風電老大，并保持至今。

在“第二次創業第二階段”，武鋼帶著金風走出行業低谷后，2016年起，金風進入“第二次創業第三階段”，開始走向多元化，布局“兩海戰略”，即海上和海外。

到2020年，金風科技全年營收562.65億元，凈利潤29.64億元，占到國內市場21%的份額。其中，海外業務拓展順利，海外訂單同比增長31.3%，主要分布在越南、巴基斯坦、智利、阿根廷和澳大利亞等地。

就在同一年，華銳已經走到了退市邊緣。

2020年3月16日-4月13日，華銳風電股價連續20個交易日收盤價低于股票面值，觸發退市機制。此時，公司市值已縮水近九成。

2020年7月2日，華銳風電摘牌，風電第一股謝幕。

雖然三個月后，華銳風電在新三板重新掛牌交易，但與十年前上市時的輝煌相比，十分落寞。

而當年把華銳風電推向巔峰的韓俊良，自2013年全面退出華銳風電的管理層后，盡管依然通過100%控股的天華中泰，穩坐第二大股東，但卻已銷聲匿跡。

在他退出公眾視野的這幾年，華銳幾任領導班子雖力主轉型，推出智慧機型、強化海上風電，并深入運維服務市場，但經過“失去的十年”，華銳已無力回天。