在剛謝幕的2018年，張海亮上演了一出“丑小鴨”變“天鵝”的好戲。
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在過去幾年里，造車新勢力中最早量產交付的電咖汽車，就像一只“丑小鴨”一般的存在，鮮少引人關注，看好的人也不多。
但從2018年7月31日開始，一切都變得不一樣了。這一天晚上，電咖汽車在北京公開了ENOVATE品牌，正式宣布進軍中高端市場，并喊出了要做“德系特斯拉”的豪言。面對造車新勢力，我早已開始把各種豪言壯語當作笑話來聽，但面對臺上一票來自于上汽大眾的高管團隊，卻又不得不生出幾分敬意：萬一他們能實現呢？
此后，驚喜一點一點展開。9月19日，電咖汽車設計副總裁Hakan Saracoglu受主辦方邀請參加倫敦設計周，公布了ENOVATE首款純電SUV官圖。一天后，這款車首次亮相于在杭州舉行的第二屆全球未來出行大會，頗有驚艷之感。
驚嘆于這車的顏值，第一電動車型總監王建軍評論道，來自保時捷的設計師Hakan Saracoglu出手不凡，這讓他想到了設計師彼得·希瑞爾盤活起亞的故事。一款車有了好的外形設計，就成功了一半。
兩個月后的11月13日，搶在廣州車展之前，電咖汽車在廣州高調舉辦ENOVATE品牌發布會，電咖汽車創始人、CEO張海亮博士公布了ENOVATE的中文名——天際，并展示了其首款產品ME7，公布了各項參數。至此，“丑小鴨”正式變身“天鵝”，電咖汽車完成了高端化轉型，此后它將以天際汽車之名行走江湖。
張海亮說，天際汽車是為探索而生的，代表了他們不斷探尋美好的初心。在當下的新能源汽車市場，真正高顏值，高技術含量，高智能的電動汽車太少。但中國要由汽車大國晉升為汽車強國，必須走高端制造和智能制造的路線，而天際汽車，正是為這種變革而來。
不過，已然化身“天鵝”的天際汽車，能走多遠呢？這取決于領導團隊的眼光、格局、智慧和戰略以及團隊文化和執行力。就此，我們跟張海亮進行了一場深度對話，試圖為大家展現一個更真實的天際汽車。
進入中高端市場，是因為看中了消費升級的趨勢
第一電動：2017年你全面接手電咖汽車，現在又改名成了天際汽車。講一講你加入造車新勢力的初心吧？
張海亮：我們有一個團隊，大家的背景、理想和信念比較接近，如果我們有機會按照自己的想法定義和生產汽車，為消費者提供更好的產品，這當然是更能實現個人價值的。
另外，國家一直很支持新能源汽車的發展，而新能源汽車市場的增速也很快，這給我們這樣的新進入者提供了立足的機會。
第一電動：你們想成就怎樣的事業？
張海亮：從大的環境來講，新能源汽車消費正在從低端入門級，逐漸向中高端轉型。在美國，電動車的中高端消費市場已經起來了，現在特斯拉的銷量已經超過了很多豪華品牌。這種消費升級，在全世界可能都一樣。
在中國，隨著經濟的發展、大家對電動車認識的加深，以及電動車本身技術的發展，消費升級也是必然的，電動車的中高端消費群體將快速形成?；谶@樣的認識，我們決定從電咖原來的大眾化入門級的產品，快速切換到適應消費升級的中高端市場，這就是天際汽車主打中高端智能SUV的原因。
另外，我們的核心團隊大多在德系車企有二十多年的整車制造經驗，我們的技術、制造工藝、質量管控的能力，完全足以打造出這樣的中高端產品。
做德系特斯拉，有品有趣
第一電動：從公司層面來講，你們想要成為一個中國本土的大眾呢？還是成為特斯拉？
張海亮：我們想要做的是德系特斯拉，要把車做得有品、有趣。我個人認為，特斯拉在有趣方面做得相當不錯，它的車子是很吸引人的，里面很多界面的設置、操作都不錯，讓人有很好的駕駛體驗。但我同時也認為，特斯拉的制造水平和整個車輛的舒適度是有一些缺陷的。而我們天際汽車，一定是要把車做扎實，做出有品質感、品位感的，質量和性能水準不會低于歐洲主流市場產品的水準。
第一電動：問題是，一個新造車企業，如何一開始就有這么高的制造水準？
張海亮：這么多年來，中國的制造業有了很大的發展，人才、技術、裝備和質量管理都在提升，可以說，我們現在不會輸給世界上任何一個國家。
對天際汽車而言，制造本身并不是一個問題，我們會用工匠精神去打造我們的車，品質不會比歐美、日本、韓系的車差。
我們的困難在于，因為起步比較晚，需要建立消費者對天際這個品牌的信任。但前期我們并沒有做太多品牌宣傳工作，主要是希望品牌和產品一起亮相。消費者的信任依靠的是好產品，這可能需要造車新勢力一起努力，把中高端的純電動汽車市場做起來。
車聯網的驚喜，留待上海車展發布
第一電動：你們強調車要“有趣”，主要指的是智能化這方面嗎？
張海亮：我們指的是智能網聯，其實包括了智能化，這兩個方面是不分家的。因為很多智能功能，是通過網聯來實現的，而很多網聯功能也需要智能化的支撐。這兩方面結合在一起，就能讓用戶輕松地坐在車上，擺脫駕駛疲勞，能夠享受幾乎像在家一樣的自由度，包括娛樂、對外交互等等。所以，天際汽車的ME7，前面有三塊屏，后面有兩塊屏，首先在硬件上就營造了一個很好的娛樂交互環境。而且，我們的每個屏，都是認真設計過的。主要考慮的是兩方面，一是實用性，讓駕駛員和非駕駛員都能很好地觀測；二是操控上的便捷性，手觸碰屏的距離都是精心設計過的。
第一電動：在造車方面，因為你們的核心團隊主要來自很大的主機廠，外界對此應該是不會懷疑你們的能力。但在智能網絡方面，你們的團隊是怎樣的，又有怎樣的優勢？
張海亮：我們的整個團隊，主機廠來的人占2/3左右，其余1/3的人是有互聯網背景的。由于互聯網在車端的應用越來越重要，我們將來的目標是，造車人才和互聯網人才的配比是一比一。
但是，由于我們還沒有把車聯網作為一個宣傳的要點，所以這塊講得不多。按照我們的節奏，今年4月上海車展，我們會詳細跟大家介紹天際汽車在車聯網方面的優勢和特點，現在還不希望過早透露。
天際汽車是一家被用戶定義的公司
第一電動：電咖汽車改名天際汽車，以后的路怎么走？
張海亮：從公司層面來講，一般都是以最高的品牌定義一個企業的名稱，所以我們會把公司改名成天際汽車。但是，我們走的是雙品牌路線，電咖汽車我們也會繼續做，主要面向入門級市場和分時租賃市場。我們會把電咖汽車做成小車中的精品，它滿足的是大眾市場的需求，并不代表我們企業的形象和研發能力。
第一電動：這種想法，是什么時候確定的？
張海亮：在企業初創時期就確定了，我們希望成為一家被用戶定義的公司，定位會圍繞用戶需求來做。
我們認為自動駕駛將來會成為一個潮流，那么小車會有比較大的需求，承擔把人從A點運輸到B點的功能。
但另一方面，還有很多人希望把出行變成自己居家生活的延伸，希望自己的車更舒適、自由，能夠和外面有很好的交互，而我們的中高端品牌天際汽車，滿足的就是這些人的需求?！ ?/div>
第一電動：具體來講，你們會如何被用戶定義？
張海亮：以天際第一款車型ME7的研發為例，在著手設計之前，我們花了三四個月的時間，只做一件事，那就是用戶調研。我們非常關心用戶現在乃至兩三年后，希望買的車是什么樣的，對出行選擇有怎樣的需求，然后我們以此來確定ME7的尺寸、關鍵性能等清單，最后完成產品定義。在傳統車企，大家關心的是一個車跑幾年后才能迭代，而不太關心客戶想要什么，但我們不一樣。
另外，我們還會把車做成一個能夠實時更新迭代的產品，當然這指的是軟件層面，這是互聯網特性在汽車上的體現。
我是受過互聯網教育的。我們希望一切從用戶出發，一切被用戶定義，用戶需要什么樣的汽車，我們的汽車就做成什么樣。
第一電動：說到用戶需求，因為一輛車的開發周期比較長，我們可能還需要考慮長遠一點。那么，在你看來，五年后車是什么樣的？
張海亮：隨著5G的到來和自動駕駛技術的提升，車會越來越智能，逐漸把人從駕駛的勞累中解放出來。那么，用戶把車當作生活場景的要求，就會越來越高。出行將不再是簡單地從A到B的移動，尤其是中高端車型，要滿足人們在車上辦公、娛樂、交互的需求，互聯網的基因需要加強。
此外，我們還比較關心新能源汽車在動力方面的技術路線。三五年以后，目前的液態三元鋰電池很可能會被固態電池取代，因為固態電池有很多很好的特性，有將來推廣的優勢。那么相應的，在外部條件還不具備的時候，我們就要開始做這樣的技術儲備了。
品牌的建立需要三到五款車，我們還剛開始起跑
第一電動：天際汽車一上來就要做中高端品牌，這在燃油車時代是不可想象的。作為新造車企業，你認為你們將會碰到什么樣的挑戰？
張海亮：我覺得購買電動車的人，可能有兩類。第一類人是因為牌照所限，不得不購買電動車，他們可能會更關注性價比，不太關注外形、性能、娛樂系統等各方面對整車的影響，一輛車貴個三五千就不買你的了。
但是，還有另外一類人，他們樂于嘗試和接受新鮮事物，喜歡符合社會發展趨勢的東西，比如很多工程師、基金經理和創業者等等。他們覺得車的調性，要跟自己的個性相符，車要是能夠代表未來的，代表創新的，代表挑戰的。這種人不太會關心價格貴了多少，是二十萬，還是三十萬，他們關注的是車本身的品質、性能、調性是否能真正滿足自己的需求。
所以，我們只要把車打造到極致，把它的性能、質量、娛樂系統、工藝等完全做到三四十萬價位該有的水平，一定就會有人愿意買單。我們只要打造這樣幾款車，慢慢就會樹立起一個中高端品牌的形象。
第一電動：這是一個過程。
張海亮：對。造車是一個中長跑，甚至是馬拉松，我覺得賽跑才剛剛開始。
第一電動：從2018年7月31號你們發布ENOVATE這個高端品牌算起，你覺得你們還需要多長時間才會成長起來？
張海亮：三到五年。一個品牌的建立，至少需要有三、五款產品，我們還需要一些時間。
品牌之道：為用戶提供高品質的車和高品質的服務
第一電動：現在社會上普遍認為，新造車勢力90%都會被淘汰。但每一家都信心滿滿。你們的信心來自于哪？需要邁過哪些坎？
張海亮：我們團隊對車的理解和造車經驗都是一流的，在汽車研發、制造、供應鏈管理、質量管控等各方面都沒問題。
我們的主要挑戰，還在于品牌的樹立。這其實對任何一個新品牌都一樣，被消費者認知并認可是最難的。不過，只要我們把產品做好，把銷售環節的服務做好，品牌建立也并不難。我們會為用戶提供高品質的車和高品質的服務。
第一電動：你們的“高服務”是類似于蔚來那種，還是會有一些不一樣？
張海亮：會不一樣。我們會有自己的天際中心，作為標桿展示的形象店。但我們的很多服務還是會依靠經銷商來做，因為他們對當地市場更熟悉，能為客戶提供更好的服務。另外，借助經銷商的力量，我們也能快速擴展網絡布局。
所以，經銷商的選擇，對我們來講是很重要的。如果選錯一個經銷商，那對品牌的負面作用會非常大。好在我們之前做了二十幾年的合資品牌，跟全國的主要經銷商有較好的合作關系，而他們跟我們合作的意愿也比較強，我們會從中挑選一些優秀的合作伙伴。
五年內推八款車，我們有信心和能力
第一電動：你們的規劃很有野心，未來五年內要推出八款產品，這會不會步子有點大？
張海亮：其實不大，因為我們的效率比較高。
第一，我們的管理層和開發團隊、試制試驗團隊都在一個樓里辦公，二樓、三樓是我們的辦公區，一樓是我們造型和試制試驗中心。我們的研發團隊是和質量團隊、工藝規劃團隊、采購團隊一起辦公的，效率會很高。而且，我們決策也比較快，比如造型上，傳統模式是若干個領導一層一層地看，但我們是一起看，今天不滿意，明天就修改好，整體安排非常緊湊。我們用最快速的方法來安排研發、管理和整個流程，能大大縮短研發時間。
第二，我們的研發隊伍是比較有經驗的，生產完樣車后馬上就去做碰撞，第一次就能有五星級的結果，無論正面碰撞還是側面碰撞，全部達到要求，幾乎不用改任何東西。因為團隊經驗豐富，這能確保我們在很多事情上不用走彎路。
所以，從以上兩方面看，不是說我們有野心，而應該說我們有這樣的信心和能力。
第一電動：天際汽車的階段性目標是怎樣的？比如對ME7有個怎樣的銷量目標？
張海亮：我們不會純粹追求量，把品質和品牌做低。我一直跟團隊講，我們關注的是整個市場，不僅僅是很機械地追求多少量，為了完成這個量，降低服務或者其他標準。如果年初制定了一個目標，整個市場上半年不好的話，為了完成銷量目標，你就會對經銷商做一些不好的事情。
第一電動：雖然銷量可能并不是你們目前的重要目標，但有個現實問題，每個企業都要現金流，這方面怎么解決呢？
張海亮：在初期，每個企業肯定都不會馬上盈利，要真正解決盈利問題，還是要依賴于企業本身的良性循環。而良性循環的基礎是品牌形象，它能帶來真正的溢價能力，如果靠低價走量，長遠來看對企業發展不是好事。所以，我們不會為了追求眼前一到兩年的銷量，而犧牲長遠發展的潛力。在初期，我們還是要更關注如何把產品打造好，提升服務水平。
第一電動：你們有沒有給自己定一個盈利的時間點？
張海亮：在做財務分析的時候，我們是有確定的，但這只是一個計劃，講了也沒有特別的意義。
我們紹興工廠目前規劃的產量是6萬臺，平均算下來，這個數不是太高，實現這個目標沒有什么大的問題。新能源汽車每個月5000輛的銷量是可以的。
探索天際，體現在我們企業的方方面面
第一電動：你作為天際汽車的領頭羊，給企業注入的核心價值觀是什么樣的？
張海亮：我們的核心價值觀跟品牌和產品的調性一樣，就是探索天際，這是一種勇于進取的精神。這種進取的精神，不光要體現在產品上，還要體現在我們企業的各個方面。我們鼓勵員工不斷探索，不要被原來的框框束縛住，也不要被以往職業生涯的經驗束縛住，要不斷學習新的東西，多嘗試。但我們也不能沒有原則地隨意探索，而是要把目光放到更遠，因為天際就是更遠方，比地平線還要遠，在戰略決策的大方向上去探索。
我們的企業文化中，還有一點也很重要，就是協同。創業公司不像已經成熟的企業，人才都是從其他企業跳槽過來的，各個企業的大咖都有，他們在原來的企業環境和氛圍下已經形成了一種做事的風格和方法，這些人聚集到一起后，如果沒有共同的價值觀和共同的方法論做事，互相之間就會有掣肘。我們強調協同，就是要讓這些優秀的人才組合在一起后，大家朝一個方向走，發揮最大的效能。我聽說有的企業分幫派，互不買賬，在老板面前大家都說好，老板不在時又互相吵，這在我們企業里是絕對不允許的。我們企業里很好的文化，就是互相理解、互相補臺、互相支持。
第一電動：這種文化是怎么建立起來的？
張海亮：一個企業要做好，首先要形成一個主流文化。在初期，我們的創始團隊構建的文化就很不錯，這是基礎。但我們的核心團隊，還是偏傳統的，需要跟不斷探索、不斷創新的文化相結合。所以，我們倡導一種容錯的理念，有些事情不需要請示同意，你可以先做，按照正確的方法論做，即使以后有錯誤，大家也可以互相支持補臺，把它修正，這對我們來講也是可以接受的。后面加入的各種人才，都按照這種文化去做事，那么文化就自然形成了，這不是寫在紙上的，而是做出來的。
創業的壓力，并沒有想象中那么大
第一電動：在過去的職業生涯中，你從上汽一個普通職員成長為最年輕的副總裁，有什么秘訣嗎？
張海亮：我大學里學的是汽車工程專業，是機械專業的一個分支。我父母大學也都是學機械的，這個專業在上海叫“萬金油”，什么行業都能去，適應范圍很廣。進入上海大眾以后，我先是在工藝規劃部，負責生產調度，一年以后又去了產品研發部門，然后在物流部門、采購部門、銷售部門都干過。這種經歷不一定適合所有人，但如果有機會的話，年輕人還是應該嘗試不同的崗位，有好處。一個崗位只要做上兩到三年，就做熟了，假如還有機會嘗試其他崗位的工作，那對整個企業管理鏈條都會很熟悉。在平時，雖然部門之間也經常會有合作，但對其他部門的工作體會不會太深，只有真的去做了，才會有真正的體會。我這些年從事了很多崗位，比較折騰，腦子經常要換頻道，剛剛熟悉了一個崗位，就又被調到新的崗位上做完全不同的工作，但這對我是非常寶貴的，積累了很多經驗?！ ?/div>
第一電動：在上汽大眾做高管，和現在自己創業相比，有什么不一樣？
張海亮：沒創業之前，因為不了解，所以對創業有畏懼感。但真正開始創業后，發現壓力也沒有想象中那么大。從企業管理的角度來講，核心的理念還是一樣的，只不過是管理的對象和基礎不一樣。我個人覺得，不管在民營企業當高管，還是在國有企業或合資企業當高管，并沒有什么差異。但如果是創業做CEO，自己作為決策者，要把握決策流程，否則很容易搞成一言堂。所以，在管理中，一定要注意更多地發揮整個團隊的合作，而不能把流程搞亂。我在公司所做的決策，基本還是遵循現代成熟企業的管理制度的，在方法論上跟以前沒有太大的區別。
我們有緊迫感，是因為追求完美沒有止境
第一電動：都說創業是九死一生，而造車尤其困難，你有這樣的感覺嗎？
張海亮：對我們而言，造車本身并不是一個主要的問題，我們最為關鍵的挑戰是如何不斷提高效率。如果時間窗口是足夠的，可以慢慢來的話，那我們造車會很輕松。但是，因為時間緊迫，我們需要逼迫自己用最高效的方式行事，同時要走的流程還一個不能少，這是一個很大的挑戰。所以，你可以看到，我們整個企業的人都非常忙碌，周末也要要開會。我也經常給自己和團隊施壓，讓大家抓緊時間，加快產品研發的速度，這不僅是為了提升效率，也是為了形成好的企業文化。
第一電動：這種緊迫感，在你們高管身上還是挺明顯的。是不是覺得窗口期快要過去了？
張海亮：如果只看中高端SUV市場，我們今年推出ME7，時間應該是正好的。我們自己的緊迫感，主要是希望不斷提升我們車子的品質，超越競爭對手和主流的OEM。你要知道，追求完美是沒有止境的。
第一電動：我之前認為你們的緊迫感是為了搶補貼退坡的窗口，其實不是這樣子的。
張海亮：對。我其實是希望沒有補貼的，因為補貼會把價格搞亂，甚至會扭曲產品定位。而且，補貼跟電池能量密度掛鉤，這也有問題。有些企業冒進，單純追求補貼而提升能量密度，沒有進行安全性的評估，這就會存在一定的隱患。所以，盡早取消補貼，或啟動雙積分交易，會更合適。
第一電動：難道補貼退坡對你們就沒有一點影響嗎？
張海亮：沒有。因為我們的規劃，都是按照沒有補貼的情況來測算的。
我們一點也不擔心今年會有更多的競爭者
第一電動：2019年是產品大年，會有很多新能源汽車推出，那么競爭態勢會是怎樣的？
張海亮：第一，在一個快速增長的市場里，競爭是好事情，因為更多產品的推出，會推動市場的發展。而一個真正的消費市場，很多時候是要靠好的產品帶動的。我記得當年上海大眾途觀推出的時候，SUV的增長率是個位數，但很快就上升到了20%、30%。為什么？因為很多廠家都開始推SUV，快速地把這個市場帶活了。你想想，假如今天中國仍然只有途觀一款SUV，那么SUV的市場是不會起來的，因為消費者是需要相互引導的。具體到今年電動車的中高端市場，無論造車新勢力還是傳統車企推出好產品，那肯定也會加大市場對這個價格區段和品質區段的電動車的需求，這是對大家都有利的好事。
第二，我們的車不比別人差，對這點我們是有信心的。而且，在戰略上，我們也沒有失誤。因為假如我們鉆入的是一個飽和的市場，即便有好產品，那也不一定能獲得成功。但我們現在進入的是一個快速增長的市場，它對每一家進入者都有機會，但機會更多會留給好的產品。所以，我們一點也不擔心今年會有更多的競爭者。
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