從業十二年，協合新能源集團有限公司副總工程師、北京協合運維風電技術有限公司副總經理胥佳對新能源電站運營管理有著萬千感受和經驗，下面是胥佳在新能源智慧運維與服務管理一些經驗分享，干貨滿滿。
在協合運維成立的2007年，國內新能源產業剛剛起步。彼時，國內風電累計裝機才剛剛超過5GW，光伏電站沒有進入規模化建設，后服務市場未形成，更無從談起大數據、智慧運維、資產管理等現在耳熟能詳的新能源電站運營服務品類。
15年后，協合運維的新能源電站運營服務場景也跟隨著母公司協合新能源投資開發規模發展而多樣化，目前協合運維已經在集中式風電、光伏電站、分散式風電、分布式光伏和更加分散的戶用光伏服務了9GW的新能源資產，且80%的服務電站都屬于母公司之外的電站投資商。
胥佳并沒有分享協合運維在新能源電站服務領域所具備的核心技術，而是選擇把自己在風光領域里服務了12年的感受與思考進行了分享。
胥佳主要闡述了以下三個觀點：
影響單電站運營管理效果的最主要問題已經不是技術要素本身，而是對技術要素的組織和使用
集團化企業在單電站管理上積累了降本增效案例，但如何高效快速地把經驗復制到所有電站需要組織驅動好人力并使用好數字化手段
十四五期間行業的主要矛盾是行業快速增長與人才供給能力不匹配的問題。
觀點一、 新能源運營當前最主要問題已經不是技術要素本身，而是對技術要素的組織和使用
1. 服務市場中大家都在討論技術，但是目前在價值鏈里最大的問題是對技術要素的組織和使用沒有做好。
在新能源運營的視角下，技術要素指為保障新能源電站安全且高效地發電而開展的各項工作任務，如運維、技改、數據服務、數字化產品、備件維修等，我們將其統稱為技術要素，其目的都是為了實現如何讓一個場站最高效地工作，以最少的投入獲得最大的資產價值回報。
隨著市場供給端的競爭日趨激烈，各生產要素供給之間的差異性越來越小，電站運營效果的好壞在很大程度上更取決于如何開展對技術要素的高效組織。
以一個運行十年的電站為例，其發電量一直低于周邊場站的風電場。評估發現現場人員技術水平和從業年限甚至高于行業均值，那么問題出現在什么地方？電量究竟丟在了哪個環節？
協合運維又是如何通過優化管理協助客戶實現發電量提升的？
P-首先通過數據分析和診斷明確丟電環節和比例，定制維修策略以及重點關注機組，對全場做全年的檢修計劃和方案；
D-將計劃和方案與維修和檢修巡視工作結合，為現場制定或優化切實可行的維護維修作業指導手冊；
C-過程管控、指標跟蹤；
A-根據管控結果采取相應措施，成功經驗標準化，并進入下一輪循環。
每一個技術要素都為發電提升這一最終目標負責，每一個技術要素都應該被不斷地迭代。最后在沒有增加太多成本的情況下，該電站達到了發電量與周邊的電站相比，排名明顯的提升。
2. 運維是具體的工作，但運營是投入與產出之間的平衡。在組織技術要素中，數據分析是必備的工具，有效組織配置技術要素才能帶來最大的投入產出比。
新能源電站從100分提升到105分需要投入很多資源，但從85分到100分，通過數據分析和少量投入就可以實現大幅提升。但首先需要知道你所管理的電站是85分還是100分，再通過PDCA不斷迭代，最后達到發電效果提升的終極目標。
在這個場景下，數據不是為了分析而分析，而是為了指明到底用什么樣的成本投入才能夠最高效地挽回最大的電量，數據分析的作用是指明應該干什么。
行業發展十幾年，從技術角度來看，企業之間并沒有顛覆性的差異或難以逾越的差距。對技術要素的有效組織是行業需要正視，并且花更多時間去琢磨的事情。
觀點二、 集團化企業在單電站管理上積累了降本增效案例，但如何高效快速把經驗復制到所有電站需要組織驅動好人力并使用好數字化手段
1． 新能源智慧運營管理的主體是人，而不是設備
從火電到風電再到光伏，發電設備形態從集中到分散、設備容量從大到小、管理范圍從廠區到天南海北，但唯一不變的是以人作為服務執行的主體。
如何高效地驅動人來管理越來越分散、越來越小而專業的設備，是貫穿不同能源形態的服務企業始終要面對的問題。
新能源的智慧運營和生產部門管理的主體是人還是設備，決定了各企業總部到底是研究技術，還是研究如何組織電站的服務人員去研究設備的技術。
2． 復制的本質是企業如何組織驅動人員
對于管理“人”的企業來說，當它不能高效組織人的時候，大規模復制就是一個非常大的挑戰。
行業經常講要賦能員工。何為賦能員工？需要做好的三件事情：
能不能給他機會？
給他配不配資源？
能不能讓他成功？
因此以企業文化和激勵機制激發員工積極性和主動性；以組織結構、管理流程協助他們完成任務、達成目標；以人才供給和培養提升隊伍能力，這是實現服務效果的基礎和業務規模化復制的核心。
3． 合理分配人的時間，是新能源管理的重要任務
從火電到風電和光伏，發電設備空間分布趨于分散，路途時間甚至遠遠超過了診斷和消缺時間，能源設備維護的時間成本分布發生了巨大變化。
而人員成本上升是一個不可逆轉的邊界條件，因此管理成本結構發生了變化，其中人力成本占比越來越高。
因此如何優化所有管理環節、合理分配人員時間、優化資源配置、并通過信息化平臺和系統工具提升管理效率、降低對人員技術水平的要求、降低對高端人才數量的需求，是這個行業提質增效的重要途徑。
4． 數字化、信息化本身不解決問題，它是管理手段，提高各環節的效率是其終極價值。
通過平臺收集設備數據、人的數據，結合數據分析工具，再加上過程管控，做出對運營最有利、最高效的決策，在服務的各個環節用數據來穿透問題、彌合差距，是持續實現效率提升的最優路徑。
底層管理方式，第二層組織人才，第三層工具提效才是打開服務的正確邏輯。行業目前普遍存在的問題是企圖依靠信息化產品來解決問題，而沒有解決管理本質上的認知誤區。沒有一個企業會通過做一個非常牛的大數據系統，但不管理，就能經營得很好。
觀點三、 接下來新能源運營要迎接的主要矛盾：行業快速的增長與人才供給能力不匹配的問題
1． 時間長周期上看，風電、光伏裝機將會有大幅增長，我們仍處在新能源的起步階段，服務市場空間巨大，并且技術還在持續進步。未來比現在更大更美好。
2． 與此形成鮮明對比的是有效勞動力降低，社會提供了更多的擇業機會（如美團、滴滴、抖音等），Z世代（指出生在95年-2009年之間的新生代年輕人）的人生觀和價值觀是否仍愿意從事偏遠且艱苦的新能源服務，都是制約行業發展不利因素
3． 因此能夠提供足夠的人力資源開展和工作將成為行業內服務企業的核心能力；在夯實好單一電站生產要素的組織管理、具備大規模復制能力之后，行業共同探索運營模式的創新或許是解決人才短缺問題的最優路徑。
鏈家、海底撈、碧桂園物業、美團等其他行業優秀的服務龍頭企業已經證明，科學的管理體系、有效組織驅動力、通過數字化提升效率，可以讓服務更加專業化、標準化，并讓客戶擁有更好的體驗，甚至超越預期。
對于行業的持續思考和價值選擇形成了協合運維的Calling，“以身作責，提升新能源行業的服務水平；賦能一線人員，讓員工用專業獲得尊重”。一個人走得很快，一群人可以走得很遠，協合運維希望同新能源運營管理所有同仁履踐致遠，臻于至善。
總結
跳出生產管理看生產管理，用服務的眼光看生產管理。
新能源運營行業當前主要問題并不是技術，是對技術的組織與使用。
時刻記住我們管理的是人，而非設備。
優質服務的規模化是一個巨大的挑戰。需要善用數字化，組織管理。
數字化本身不能解決問題，數字化是飛輪轉動的加速計，必須能夠提高效率，提高分析的效率，提高運維策略安排的效率，提高維修的效率。
十四五期間人員匱乏，因此主要矛盾從做好單個電站轉移到是否有足夠的人能夠開展和從事工作。
