博能上饒客車公司在信息化應用方面具有一定基礎。博能報表“管理信息系統”是博能集團自主研發的管理軟件，操作簡單，軟件涵蓋質量、設計、銷售和財務管理，按要求對客車制造執行體系建立信息數據庫，明確各類信息的生成、審核和簽收權限，確保數據信息的存儲系統能夠支持產品整個生命周期的需求，建立與產品相適應的產品信息數據。

　　用友 NC系統對生產領料的控制，制定明確的生產備料計劃，初步實現了按BOM定額領料，使生產領料有據可依，實現物料成本的基礎控制。通過查詢功能，及時反映業務所處環境和進程，為業務正常進行提供信息。通過與庫存模塊的結合，提供各物料的的庫存信息，了解庫存積壓和供貨不足情況。提高財務存貨核算數據的正確性，以及產成品的成本核算準確性。實現存貨材料的成本計算，材料的成本計算由材料會計在月末時進行計算，月末所有單據處理完畢就可由材料會計進行月末結賬。財務U8包含總賬及UFO報表模塊 。

　　集團主推的OA系統提高了客車公司管理人員的管理手段和技能，建立流程管理、電子審批制度，規范日常工作交流方式，架起公司新聞動態、公司政策、行政文件等信息有效上傳下達的渠道。KK的廣泛使用建立了安全暢通的溝通平臺，提供高效溝通和分享知識的即時通信工具，充分體現以人為本導向的應用模式。

　　隨著博能控股總投資75億元的達產達標后年產2萬輛新能源商用車項目正式開工，博能上饒客車邁進了一個全新的、現代化的、高智能制造的新時代，隨著企業各種應用需求急劇增加，對企業的相應管理形成巨大壓力：企業按大批量生產方式組織生產時需要把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系。主生產計劃、物料需求計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能需要完全集成到整個供應鏈系統中。客車設計過程中產生的技術數據種類繁多，數據檢索困難，數據重復冗余，數據的安全性及共享管理如何得到保障等等。在這一背景下產生一項新的管理思想和技術—ERP(+PDM+MES)。它將企業的技術、采購、生產、銷售、物流、財務和其它業務功能整合到一個信息管理平臺上，從而實現信息數據標準化，系統運行集成化、業務流程合理化、生產制造智能化、績效監控動態化、管理改善持續化。

　　ERP是建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。是一種以市場和客戶需求為導向，以實行企業內外資源優化配置，實現信息流、物流、資金流和業務流的有機集成為目的，以計劃與控制為主線，以網絡和信息技術為平臺，通過綜合的中央數據庫結構對企業的所有業務流程實現一體化的信息系統。

　　但上饒客車目前的生產模式所面臨的管理問題比較多。因此，ERP的解決方案肯定也存在巨大的差異。根本的一點是，是否能緊緊抓住我們所要解決的問題，尤其是最主要的核心問題。只有解決了這樣的問題，ERP才能真正發揮效益，才能為公司創造價值。所以我們先提幾個問題：我們需要它做什么?它以何種方式為客車公司創造價值?客車公司所希望的，真的能夠通過實施ERP得到實現嗎?在決定上ERP之前，這些問題都應該有清楚的答案。否則，可能投入了巨大的人力、物力而收效甚微，甚至南轅北轍。我們客車內部管理都可能遇到過以下一些問題，當然，由于能力有限我對管理問題的認知是比較淺顯和低端的：如企業可能擁有卓越的銷售人員推銷產品，但是生產線上的工人卻沒有辦法如期交貨，車間管理人員則抱怨說采購部門沒有及時供應他們所需要的物料;實際上，如果采購部門的效率過高，倉庫里會大量囤積某些材料，倉庫庫位飽和，資金周轉很慢;所以訂貨周期不太確定;訂貨單和采購單上的日期和缺料單上的日期都不太相同，沒有一個是肯定的;財務部門不信賴倉儲部門的數據，不以它來計算制造成本;等等這些。

　　針對ERP要解決的核心問題是選擇合適的產品，是實施ERP的第一步，也是十分關鍵的一步。可以說，正確的選型決定了成功實施的一半。所以如何選定一家集理念創新、技術成熟、商業應用穩定于一體的產品現在成為客車信息中心祁總監的當務之急，祁總認為，由于ERP的定制性強，對后續的服務也有很高的要求，因此選型選擇的不僅僅是一個軟件產品，更重要的是選擇了一個長期的合作伙伴。

　　就ERP的通用型產品和分行業解決方案而言，我們傾向于選擇后者。原因很簡單，專用工具總是比通用工具更輕便、更好使用。不同的行業流程差距很大，數據結構差別也很大。通用產品為了照顧到這些差別，勢必在系統結構上復雜化，造成大量的結構冗余和數據冗余，使得系統的二次開發和運維變得困難。所以我們今后選擇產品的趨勢是為整車制造加工行業定制的解決方案。

　　在需求調研階段，各家軟件的咨詢、研發工程師進駐我公司，對客車公司的業務流程及原有的系統運行情況作了大量的調查和需求分析，同時對相關業務人員演示其產品，通過雙方技術人員和業務人員的反復溝通和研究，再來制定出一套切實可行的系統實施方案。對需要定制開發的模塊，進行初步設計，待雙方技術人員和業務人員對軟件產品、業務流程及需求以及實施的技術線路有了充分的了解后，我們才會開始正式啟動項目的實施。

　　實施ERP的艱難，相信客車公司很多人都深有體會，因為之前我們上過用友NC \V2.3。我們的項目，實施過程中的困難主要在兩個方面：一是二次開發和定制開發的工作量大，二是數據的清理和歸整工作十分艱巨，以及新舊系統的交割。鑒于生產和銷售管理流程的復雜性，尤其是無序流程的大量存在，客車各級業務部門強烈要求軟件系統必須能夠完全處理這些流程，并且考慮到管理的不斷變革，還要為未來的流程變化留出一定的空間。

　　實施過程中非常重要的一點就是，企業內部各部門之間，以及企業與軟件提供與實施方之間的溝通協調。要有一個良好的機制，保證各方能夠及時溝通討論問題。當各方意見不統一的時候，最高層必須能夠迅速、客觀地做出決定并推動執行。咱先“僵化執行”，再來談理解與支持，想得通照做，想不通也得做。

　　實施ERP是企業管理全方位的變革，企業領導層首先應該是受教育者其次才是現代管理理論的貫徹者和實施者，規范企業管理及其有關環節使之成為領導者、管理層及員工自覺的行動，使現代管理意識扎根于企業中成為企業文化的一部分。必須思想提高、觀念更新，不能因為遇到阻礙就避開鋒芒、委曲求全。如果我們不堅決向這些陋習告別，這場全方位的變革就會變得緩慢、甚至夭折。ERP的投入是一個系統工程，ERP與其他固定資產設備的投入和產出相比較并不那么直觀明了，投入不可能馬上得到回報見到效益，并不能立竿見影，它所貫徹的主要是管理思想，它主要的功能是滿足數據共享，規范業務流程，實現作業標準化，加強內部控制，降低庫存消耗，加快資金流轉，協同團隊運作，最終實現企業生產的標準化、規范化和精益化。

　　總之，成功運行的ERP系統能帶來巨大的經濟效益，據美國生產與庫存控制學會APICS(American Production and Inventory Control Society)統計，使用一個MRPII/ERP系統，可使得庫存下降30%～50%、延期交貨減少80%、采購提前期縮短50%、停工待料減少60%、制造成本降低12%、管理水平提高，管理人員減少10%，生產能力提高10%～15%。我們希望借助IT+互聯網技術的飛速發展與應用ERP系統，得以將很多先進的管理思想變成現實中可實施可應用的東西，為博能客車實現價值利益的最大化。我們信息中心全體開發與業務人員在祁總監的帶領下也將畢生所學用于博能客車信息化建設，這場信息革命和知識革命的改革帷幕正式拉開 ，“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”，我們任重而道遠。