“我們認為第四次的調整可以借鑒以前的一些經驗和思考，但是這次調整的壓力可能更大。”8月19日，在2019全球汽車產業創新大會上，吉利汽車副總裁楊學良在描述公司的發展歷程時這樣說道。

 

“當下蕭條經濟環境和市場格局，消費者需求的變化，給這次的調整帶來了多重的外部壓力，但是從內部我們仍然要保持戰略定力。”

 

進入2019年，中國的汽車市場從未讓任何一家車企感受過暖意，吉利當然也不例外，即便其在自主品牌乘用車領域還是保持了銷量第一的市場地位，今年上半年，吉利品牌的總體銷量依舊未能逃脫負增長的命運。

 

時至今日，在混沌的車市中，所有玩家都很清楚一點，那就是“該做些什么了”。然而，究竟該做些什么？大家卻又不那么明確。相比之下，吉利汽車是頭腦清晰的玩家之一。

 

到目前為止，吉利汽車經歷了3次大調整，這也使得這個歷史并不算悠久的自主品牌一步步成為國內的銷量擔當。

 

“第一次是在2003-2004年，那時候出現過一次產能過剩，國家出臺了宏觀調控的政策，那時候我們的規模還比較小，一年大概7-8萬輛的銷量。第二次在金融危機之前，2008年我們提出了一個戰略轉型，使得銷量踏上了另外一個臺階，上升到了三十四萬輛。第三次在2013-2014年，我們提出造每個人的精品車，這使我們的產品銷量又得到了進一步的發展，提升到了2018年的150萬輛。”楊學良如是說。

 

如今，在行業的拐點，吉利汽車將開啟它的第4次調整。

 

“第4次調整我們認為有幾個方向”，楊學良提到，“一是要從產品驅動發展向品牌驅動發展跨越；二是通過體系能力確保發展的穩定性；三是產品不斷的向高端化、智能化和電動化的方向發展；四是與上下游的產業鏈共同發展，確保經銷商穩健的運行。”

 

此外，在市場布局方面，楊學良認為，“未來的汽車市場有兩個主要的突破口，一個是新能源，另一個則是智能網聯技術。”在這樣判斷的戰略調整下，吉利能否保住位置并再上一個臺階？時間會給出答案。

 

以下為楊學良演講內容實錄（有刪減）：

 

大家都知道，汽車行業確實經歷著以往都沒有經歷過的嚴峻的挑戰，整個市場比較冷，但是在這樣一個環境下，吉利有什么樣的思考？怎么看當下？怎么看未來？我給大家做一個匯報。

 

今年1到6月，雖然吉利整體銷量同比有所下滑，但在自主品牌乘用車領域還是保持了銷量第一的市場地位，總體銷量超過了65萬輛。“餅”雖然變小了，我們的市場占有率卻有一定的提升，由6.3％增長到了6.52％。出口總量比較小，但同比增長超過了300%，得益于包括俄羅斯、白俄羅斯和馬來西亞等地項目的發展，預計未來整體的出口和海外市場的增長還會保持一個強勁的勢頭。

 

另外一個就是新能源汽車，以前吉利的新能源汽車銷量一直比較低，但今年上半年我們已經賣了將近6萬輛，同比也增加了300%，我們在中國整體市場上已經是在第二梯隊排名第四，我們希望通過接下來持續的努力能夠擠身第一梯隊，甚至沖擊冠軍的位置。

 

汽車行業確實是一個馬拉松，吉利自1998年開始銷售汽車以來，經歷了幾個發展階段，同時也經歷了幾次大的調整，我們把這次的調整定義為第四次大調整。第一次是在2003-2004年，那時候出現過一次產能過剩，國家出了宏觀調控的政策，當時我們規模還比較小，一年大概有7-8萬輛的銷量；第二次在金融危機之前，2008年我們提出了一個戰略轉型，這使得吉利的銷量踏上了另外一個臺階，從7-8萬輛上升到了三四十萬輛；第三次在2013-2014年，我們推出過一個分品牌的戰略，提出了造每個人的精品車的訴求，使吉利的產品和銷量又得到了進一步的發展，從四五十萬輛迅速提升到了2018年的150萬輛。

 

我們認為第四次的調整可以借鑒以前的一些經驗和思考，但是這次調整的壓力可能更大，因為當下蕭條經濟環境和市場格局，消費者需求的變化，給這次的調整帶來了多重的外部壓力，但是從內部我們仍然要保持戰略定力。

 

第一次的調整我們通過內部的流程再造、信息化建設和技術改造，推出了像自由艦這樣的明星車型，也是月銷過萬的產品；第二次吉利提出了戰略轉型，不再打價格戰了，推出了像遠景這樣的產品；第三次是從2013-2014年提出造每個人的精品車之后，推出了帝豪GL1這樣的明星產品。第四次調整我們認為有幾個方向：

 

一是要從產品驅動發展向品牌驅動發展去跨越，自2013-2014年推出了博瑞、博樂車型之后，我們的產品在品質確實上了一個全新的臺階，市場的認可度也比較高。我認為接下來在這個市場競爭非常充分的情況下，大家的產品越來越趨于同質化，品牌的附加值和溢價能力應該得到進一步的提升。

 

第二要通過體系能力確保我們發展的穩定性，不出現大的波動。基礎架構和體系化的研發能力，要能確保每款產品的實力都過硬，經得起市場的考驗。我們的研發體系是五大研發中心，確保整體發展的含金量。

 

還有在市場的不確定性中贏得確定性，現代的競爭已經從某一個局部技術的研發突破到了技術架構平臺的研發，吉利已經有覆蓋不同市場區間的CMA、BMA、SPA和BMA幾個基礎架構，能確保未來5到10年推出的產品是豐富多樣的，有足夠的差異化的覆蓋能力和市場競爭力。其次是產品的布局均衡，從SUV到轎車實現均衡的三輪驅動的發展，讓我們能滿足不同細分市場用戶的需求。

 

第三是產品不斷的向高端化、智能化和電動化的方向發展。從2014年博瑞、博越推出開始，那時候吉利產品的平均售價是7.7萬元，發展到今年6月，吉利產品的市場平均售價已經達到了12.3萬元，產品的評價售價也帶來了品牌附加值的提升。當然我們相信，隨著高端化、智能化和電動化產品的不斷普及，這個市場的平均售價還會有進一步的提升。

 

最后是和上下游的產業鏈共同發展，確保經銷商穩健的運行。今年上半年的銷售數據出臺時，吉利宣布把2019年全年的銷量目標下調10%，這是一個主動剎車的舉措，使我們的經銷商能夠以比較輕松的狀態去迎接下半年的挑戰。此外還有品牌的差異化，可以看到，即便市場不景氣，領克品牌仍然能夠保持月均1萬輛以上的銷量。這個高端化的品質形象我們一定會堅持下去，將不會采取以價換量的措施。

 

吉利將堅定未來的市場布局，我認為未來汽車行業有兩個主要的突破口，一個是新能源，我們將采取的多樣化的戰略。另一個是智能網聯技術，吉利已經從車載芯片操作系統到整個應用生態，不斷的實現引領。

 

在國際化方面，除了在重點的國際市場進行突破，我們還進一步的去整合我們并購之后的這些品牌，并和他們產生協同效應。不斷的加大和旗下的沃爾沃、戴姆勒等品牌之間的協同，使聯合開發的規模化效應不斷的凸顯出來，從而使我們的國際化市場覆蓋越來越全面。

 

剛才也講到了要內省和保持冷靜，我們吉利要保持文化和價值觀的競爭力，實現我們的文化自信。吉利現在主推四個文化，即奮斗文化、問題文化、對標文化和合規文化。在內部我們推出了“快樂經營體”，也就是縮小核算單位，讓每一個組織的單位都能夠為最后效益的產出做出貢獻，同時，這種貢獻是可以衡量的，所以我們叫積極的深化快樂經營體，激勵員工的內動力，實現組織的扁平化，提升運行效率，同時讓整個內部的員工充滿正能量，通過正向激勵形成快速決策的經營體。這是吉利軟實力的體現。對人的激勵，對文化的重塑，對組織運行效率的不斷提升，將是我們未來5-10年在市場獲得競爭優勢的重要法寶。

 

吉利在20年的發展過程中堅持的一個戰略，就是總體跟隨、局部超越、重點突破、招賢納士、合縱連橫、后來居上。總體跟隨就是跟隨國家高質量發展的宏觀政策，局部超越就是在新能源和智能網聯領域抓住核心技術，實現引領，實現超越。通過人的不斷聚合，和創新的不斷形成，最后能夠在全球的汽車產業革新中搶到戰略制高點，實現進一步的突破。能夠由中國品牌市場的第一陣營，真正的進入到全球汽車行業發展的第一陣營，這是吉利人努力的一個目標。