通過兩個合資公司的成立，李書福完成了對沃爾沃技術資源的整合。人們更多的眼光被吸引到了“領克汽車”身上，但對李書福和吉利控股而言，更重要的是這家名叫“寧波時空方程技術有限公司”，由吉利控股和沃爾沃汽車以50:50的股比合資成立。
這家公司，實現了李書福在吉利控股集團層面上整合包括沃爾沃在內的存量核心技術資源、聯合研發(fā)新技術、聯合采購，進而大幅度降低成本的夙愿。
讓我們看看李書福往這家公司注入了哪些資源？
1、沃爾沃號稱花費110億美元研發(fā)的SPA架構，以及沃爾沃的四缸發(fā)動機技術。
2、吉利控股號稱花費200億元研發(fā)的CMA架構，就是領克現在所用的產品架構，這個架構的研發(fā)費用由吉利控股掏，活由吉利和沃爾沃一起干，通過CEVT。吉利核心的7速DCT變速箱技術。
3、研發(fā)下一代純電動汽車平臺技術。
核心職能包括：
1、將上述技術授權給吉利控股旗下所有品牌使用，估計會有一定的內部結算方式。這意味著吉利控股旗下所有品牌可共享現存以及未來的全部核心技術資源。
2、聯合采購。隨著平臺技術逐步的應用，將協(xié)同沃爾沃、領克、吉利三個品牌的零部件采購。未來，甚至寶騰也將會被納入這個體系。
意味著什么？
對于吉利控股而言，8月4日毫無疑問具有里程碑式的意義：
1、存量技術資源在整個集團層面上的共享得以逐步推進。沃爾沃可以使用CMA架構和7速DCT平臺。領克品牌將可使用沃爾沃的SPA平臺和四缸發(fā)動機技術。毫無疑問，協(xié)議約定，吉利品牌未來也將可以使用上述技術資源。這樣的整合，一下子解決了一個控股公司下面重復造輪子的“尷尬境地”。顯然，意味著大量研發(fā)資金的節(jié)省。對吉利和領克而言，在沃爾沃存量技術資源的加持下，在技術實力上將突飛猛進。
2、面向未來的純電動汽車平臺的聯合開發(fā)。從今天開始，相信未來吉利控股所有面向下一代的核心技術以及平臺型技術研發(fā)，都將會通過這個合資公司進行，然后授權旗下各個子品牌使用。和沃爾沃、吉利、領克甚至未來的寶騰所屬研發(fā)部門，將會傾向于研發(fā)與品牌定位相關的非共性技術。
3、聯合采購是聯合研發(fā)背景下的必然舉措。接下來，吉利、領克和沃爾沃的供應商，將會面臨一個重要的談判對象，他的背后，代表著一家年產200萬輛汽車的集團公司。大量采購成本的節(jié)省是必然的結果。
4、吉利控股內技術人才的流通障礙被打破。
鑒于上述分析，對整個產業(yè)和市場的影響已呼之欲出。
1、中國汽車自主品牌將遭遇到巨大沖擊。在沃爾沃核心技術武裝下的領克和吉利品牌，將快速形成一批有競爭力的車型，投放到市場。其他的自主品牌，如果還想參與這場慘烈的競爭，需迅速完善研發(fā)的核心競爭力，具備全球范圍內的競爭力。吉利是一條優(yōu)秀的鯰魚。
2、沃爾沃的競爭對手們將會發(fā)現其成本競爭力大幅度提升。同時，沃爾沃很快會擁有純電動汽車平臺技術。2019年，拋棄純燃油車不是開玩笑。如果豪華車市場快速被拖進純電動和ADAS時代，沃爾沃在自動駕駛以及吉利在純電動方面的積累將會發(fā)揮極大作用。
為何苦等8年？
2010年3月28日，吉利控股全資收購沃爾沃，震驚世界。那是李書福最榮光的時刻，也是最黑暗的時刻。
隨后在中國舉行的收購新聞發(fā)布會上，因為一個臺下人員在其發(fā)言時講話，李書福當場失態(tài)發(fā)飆，斥責對方打亂了自己講話的思路。要求其要么離開現場，要么到臺上講好了。可見壓力是多么巨大。
在完成交割的8月，吉利汽車的銷量只有區(qū)區(qū)2.18萬輛，全年最低。18億美金的收購價格低得讓人覺得是大甩賣，但對彼時的李書福，那是一筆巨款，為此吉利背上了沉重的債務負擔。當時的尹同躍很同情書福，太玩命了，擔心吉利會“熔斷”。
對于沃爾沃，則更加郁悶。他們被福特無情地一腳踢開，接盤者竟然是一個來自社會主義中國東南沿海的一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家。而且是一個膽大包天的家伙，為此背上巨額債務。
沃爾沃的人恐怕還知道，此前中國有一家叫做上汽的汽車公司，收購了韓國汽車制造商雙龍，最后鬧得非常不愉快。2009年1月，雙龍的的工會指責上汽派來的管理者是竊賊，來偷竊雙龍汽車的技術，他們不但發(fā)起了驅逐管理層的運動，雙龍的工人還圍堵了中國大使館。最后，上汽不得不撤出雙龍，40億人民幣的收購款血本無歸。
北歐的工會顯然不是吃素的。李書福小心翼翼地維持著與工會、管理層以及當地政府的關系。在收購完成交割后，100%的控股股東吉利，只是改組了董事會，8名董事中，吉利方面只有李書福任董事長，收購操盤者沈暉出任董事，占2席。在管理結構中，只有中國區(qū)的地盤，給到了吉利的收購籌備組來運營。
幸運的是，在收購交割完成后的當年，沃爾沃成功止虧。未能拖累吉利控股本來就糟糕的運營狀況。
沃爾沃像防賊一樣防著吉利。尤其是對于最敏感的技術共享，雙方諱莫如深。哪怕是到2017年的現在，吉利幾乎沒有向沃爾沃派出一名來自吉利控股或吉利汽車的高管，其謹慎程度可見一斑。
李書福一直在等待，他在等待一個合適的時機，直到2013年9月。開啟了整合沃爾沃技術資源的漫長征程。
是年，吉利在哥德堡成立了一家叫做CEVT的機構，聯合沃爾沃共同研發(fā)CMA架構。這個架構的研發(fā)費用全部由吉利控股出，沃爾沃貢獻自己的Know-how，只是產權歸吉利控股所用，沃爾沃可以使用這個架構開發(fā)自己的緊湊型車型。
但是，你們懂的，如果這個CMA平臺直接讓吉利品牌來用，會引發(fā)沃爾沃的不滿。后來，這個平臺所出來的車型，全部納入到一個叫做“領克”的品牌下面。
從2010年實現收購，到2013年啟動CEVT，到2017年，最終獲得沃爾沃的關鍵技術，李書福走了四步關鍵的棋子，最終達成自己的目的。
第一步：成立由吉利控股出資，吉利汽車和沃爾沃汽車聯合運營的CEVT，是李書福的吸星大法，base在沃爾沃總部旁邊，包括沃爾沃的人才和Know-how。
第二步：打造出CMA架構，成功地將沃爾沃方面的Know-how轉換成技術資產，而且所有權屬于吉利控股。但是，僅僅如此，沃爾沃（工會、小股東、地方政府）顯然不會答應。
第三步：“領克”出現了。CMA架構下的所有產品，首先納入領克品牌下運營，更秒的是，領克將會以公司的形態(tài)出現，且沃爾沃以技術入股的方式占據30%的股份。李書福這一招棋是妙招，一方面他是沃爾沃的大股東，同時也照顧到了沃爾沃小股東、工會和地方政府的訴求。
第四步：成立50:50的“寧波時空方程技術有限公司”，將吉利控股、沃爾沃所有存量的核心技術整合進去，且負責下一代新技術的研發(fā)和零部件的聯合采購。徹底完成了吉利控股旗下技術資源的共享和協(xié)同研發(fā)。再次將這個公司50%的收益權給到沃爾沃，使得沃爾沃董事會、小股東、工會和地方政府心悅誠服。
8年的隱忍，以及復雜的母公司和子公司的合資，多個實體的出現，完全是為了照顧到各方利益。對于李書福而言，所有的子公司都在自己的控制之下，無非是左手倒右手的事情。但最終完成了集團層面上存量核心技術的共享和未來的聯合研發(fā)、聯合采購。
所有的付出和等待都是值得的。
“領克”的后遺癥
“領克”是李書福的一步妙棋。是整合沃爾沃技術資源中，關鍵第二、第三步棋的核心，解決了沃爾沃第一步聯合研發(fā)CMA平臺的利益訴求問題。而CMA平臺是下一步“寧波時空方程技術有限公司”的籌碼。
但“領克”的出現，使得與吉利在國內呈現出雙品牌運營的格局，極大可能形成左右互搏的格局。按照吉利控股的設想，沃爾沃定位為豪華品牌，領克則進攻合資品牌市場，吉利品牌打低端品牌。
筆者并不覺得在豪華品牌和普通品牌中間還存在一個過渡市場。比如豐田汽車只有雷克薩斯和豐田。林肯和福特，雪佛蘭和凱迪拉克，大眾和奧迪。盡管吉利目前和合資品牌競爭有些失利，但現實是，吉利品牌的溢價在提升，而合資品牌的價格也在下探。領克的存在有可能堵住吉利品牌上升的空間。
當然，這里也會有解決方案：
方案一：領克成為未來的電動、智能汽車品牌。
方案二：領克成為吉利在中國以外市場的品牌。
我們認為方案一是更好的選擇。
無論如何，領克作為新品牌，吉利控股、吉利汽車、沃爾沃不得不投入大量的資金，重新打造品牌，建設銷售渠道，以及龐大的營銷隊伍。
