低調，摳門。即使理想汽車剛IPO融了100億元，市值最高將近150億美元。

 

IPO當晚的慶祝聚會，原本只是計劃搞一次擼串，這是理想汽車一貫的節約風格。但考慮到可能有投資人參加，才破格批準了一筆3萬元預算，這才有了公司成立5年來規格最高、在西餐廳的一次聚餐。

 

“摳廠”是理想汽車員工對公司的自嘲。

 

在理想汽車內部有一則笑談，2018年中秋節，員工去食堂就餐，意外發現有五仁月餅，有員工吐槽“公司好不容易發回月餅，也不發個好的”。食堂承包方的阿姨聽了后不高興，“你們以為是理想汽車買的？是餐飲公司看你們沒月餅，自掏腰包給你們買的。”

 

一位理想汽車離職員工告訴36氪，由于出差住宿上限只有300元，一些常駐常州為工廠提供支持的員工，甚至會自己加錢住好一點的酒店。

 

創始人李想也“摳”自己和高管。他自己在外出差一直都是經濟酒店、經濟艙。2018年美國CES期間，理想汽車副總裁劉杰帶著3個高管去出差，一行人甚至沒有住酒店，就擠在蔚來北美的員工公寓里，解決了住宿問題。當時就有蔚來員工感嘆，“這在李斌肯定做不到。”

 

“摳”讓理想汽車做到了和同行幾乎同樣的產出，卻只花費少很多的錢。李想曾公開說過，理想“一場發布會用了200多萬元，拿到上萬訂單。”相比之下，同行的一場發布會往往費用超過千萬元，蔚來2018年第一次NIO DAY發布會的費用更是超過8000萬元。

 

成本控制也是理想汽車的“鐵律”。座艙團隊想在改款車型中增加一個NPU（協處理器），“幾百塊的硬件成本，車機團隊和李想整整溝通了大半年，一定要把功能定義、用戶價值全部向李想理清楚，才能把他說服。”一位接近理想汽車高層的知情人士對36氪透露。 

 

長期高強度的成本、費用控制，讓理想汽車只用50億元，就維持了公司5年的運營支出，同時開發了SEV和SUV兩款車型。理想汽車交付過萬輛，就拿到了13%的毛利率，經營現金流為正——而投入超過300億元的蔚來，剛剛在今年第二季度實現8.4%的綜合毛利率。

 

這正是理想汽車今年IPO時被超額認購、市值一度追平蔚來汽車的重要原因。

 

但仍然有部分員工對李想的策略不理解。多位理想汽車員工透露，公司在賣車之前只發放固定13薪，不漲薪不漲級，已經近3年沒有加薪，逢年過節也幾乎沒有福利。直到今年6月，最新的職級和薪酬獎勵制度才推出。

 

理想汽車P7職級以上員工可以拿到股票，但其全公司3000多人中僅有200多人在P7級以上。“大家會懷疑，理想汽車的理想，可能只是李想的理想。”多位理想汽車離職員工向36氪說。

 

非主流 

跟一路融資開掛的蔚來汽車不一樣，理想汽車摳門的另一面，是融資艱難。

 

當理想汽車進入沖刺量產交付的關鍵階段，C輪融資卻遲遲沒有進展。“見了上百個機構，都說你挺不錯，但是卻沒人投錢。”李想在一個視頻欄目中談起他在C輪融資時的狀態，“我當時免疫系統就崩了，病了三個月。” 

 

從投人視角上看，李想、李斌此前都是汽車網站的創始人，但從事情本身看，兩人在造車上選擇了兩條很不一樣的路線。

 

李斌沿著特斯拉的純電動路線，講了一個“中國特斯拉”的故事。但理想汽車要做的是油電混合動力車，這既很難對標特斯拉，也匹配不上中國新能源車重鎮—北京市的電動車補貼政策。

 

理想汽車的投資人、明勢資本創始合伙人黃明明早期拉著李想見了大量頭部VC和PE等投資機構，“大家都很認可李想，覺得他是非常優秀的企業家，但是聽到李想說不做純電，就都猶豫了。”

 

有股東向李想提議過，“要不咱就做純電吧，融資好融，也好做。”相比純電動的單一系統，增程方案的復雜度會明顯提高，要考慮電動和內燃機兩套系統的平衡，以及噪音共振和能量的損耗轉換等問題。 

 

“李想當時的一句話就是，我這個車不是給VC做的，不是給投資人做的，我要做的是一個中國廣大群體愿意用，而且買得起的車。”黃明明向36氪回憶。

 

為什么兩個看似經歷相似的創業者，會選兩條不一樣的造車路線？

 

李想跟李斌其實很不一樣。

 

李斌大開大合，長于自上而下做布局。在易車網時代，李斌2015年大比例稀釋自身在易車的股份，引入百度、騰訊、京東等互聯網巨頭，這既為后來的易車私有化打開通道，也讓自己站在了巨頭陣營里——蔚來、易鑫集團以及摩拜單車等李斌的項目中，都有這些巨頭資本來往穿梭的身影。多位投資人向36氪感嘆過李斌對資本節奏的敏銳度，“尤其是賣出摩拜的那一次出牌”。 

 

但做汽車之家時的李想，除了早期引入過薛蠻子等人的天使投資，第二次融資就是IPO，在資本圈中的摸爬滾打并不算多。

 

“李斌出身北大，精英光環，有一種往那一站，就能讓機構投錢的能力，”一位參與過理想汽車項目的投資人士向36氪評價，“李想是個典型的產品經理，缺乏一種面向投資機構的sales（銷售）經驗。” 

 

華興包凡對李想的評價是“big boy”。“這個行業有些人城府比較深，有些人會考慮很復雜，但李想是個特別純粹的人。”包凡說，“李想一談到他在車上要做的一個新功能，就眉飛色舞。”

 

李想的邏輯更自內而外。他“典型產品經理”的地方在于，是以用戶需求作為一切決策的原點和底盤：特斯拉引領的純電動路線，動力電池的成本和能量密度、充電效率、補能設施的普及率等等因素，都滿足不了李想的產品原則。 

 

他的同事告訴36氪，李想最大的愛好就是車。因為暈車，李想必須自己開車。作為司機，李想喜歡寶馬甚于特斯拉，從寶馬325到X6、X7，李想買過7、8輛寶馬，但只買過3輛特斯拉，兩輛Model S，一輛Model X。這讓他對燃油車的行駛自由和電動車的續航焦慮都有更切身感受。 

 

“要做電動化的時候你要解決里程焦慮的問題，你不能做出來是一輛小眾玩具，我希望做出來銷量很大的產品。”李想在與同事張輝的訪談中說，從他自己的感受而言，他開特斯拉其實感覺非常好，但是每次想去更遠地方玩的時候，還是要開他的奔馳S或者寶馬X5。

 

“真相是美國90%的家庭都有安裝充電樁的條件，所以有了特斯拉優秀的表現；中國80%的家庭連固定停車位都沒有，更不要說固定充電樁了。”在和同事張輝的訪談中，李想說，自己并沒有故意在意是否和別人不一樣，“而是更關注到底什么是事實的真相。” 

 

但實際上，李想的人生一直都“非主流”，并在“非主流”之路中不斷獲益：高中輟學，24歲已經身家上億。

 

高一給電腦報寫文章拿稿費，他跟所有同學不一樣；高二辦網站，月入2萬是自己父母的十倍，跟所有人不一樣；輟學不參加高考，震驚了身邊所有人；在汽車之家時期挑戰行業灰色規則、拒絕給廠家回扣等……他在一次次與眾不同的選擇上，基本都得到了正向反饋，收獲了成功。

 

對于公眾來說，高中輟學創業、24歲就身價上億是一個精彩的勵志故事，但是對于當事人李想來說，他需要厘清，在商業世界里，自己的價值陣地在哪里。“我沒有任何背景，所以一定要把事情做出來，才有可能去拿投資。”李想曾在2006年央視的《對話》節目中說。

 

人類之所以往往傾向于從眾，是因為非主流并不意味著一定成功，反而往往意味著高風險。要走“非主流”之路并成功，也并不僅僅是“關注事實真相”、“用戶產品思維”那么簡單。比如，一旦非主流，融資這關大部分人可能就過不去。

 

C輪融資的艱難時刻，是經緯創投的張穎給李想出了主意：“你去把所有有錢的朋友都找一遍，看有沒有人投你。”這才有王興和張一鳴在理想汽車C融資中下注，聯合老股東共投資5.3億美元。

 

李想并不諱言，回頭看輟學創辦“泡泡網”時的自己，是個“自以為是的白癡”。而造車“這么難的行業，必須訓練一個從18層地獄為起點往上爬的創業企業，熬出地面才能有更強的競爭力。”

 

從創辦泡泡網、汽車之家，到操盤百億美元市值的新造車業務，一個高中輟學的少年，是怎么跨過了這條看來巨大的鴻溝？

 

第三次進化：造車，也是造一臺效率機器

2015年，在望京一個咖啡廳里，李想花3個多小時跟黃明明復盤了過去創業的得失，并說要辭去汽車之家職務、創業造車。當時黃明明還是有些不解，汽車之家剛上市兩年，每個季度幾乎都是20-30%的增長，“閉著眼睛什么事都不做，你就能成為一個百億美金的公司。”

 

但李想的想法很堅定，“我看到了在有生之年，可能再打造一個豐田的機會。”李想認為，以“精益制造”為殺手锏的豐田是傳統汽車制造業的巔峰。 

 

對2000年泡泡網的創業史，李想總結當時的問題是還不懂管理和團隊協作，也不懂建立什么樣的管理結構，而且因為是行業第三，常年被頭部公司的灰色規則綁架。所以2005年創立汽車之家時，李想的原則是“一定做到行業第一”，考慮到自己在管理上的短板，就引入海歸背景的秦致作為CEO，幫助搭建管理結構、梳理企業文化，最終把汽車之家的規模和流量快速做到頭部，一家網站吃掉了行業幾乎全部利潤。

 

而李想對汽車之家的遺憾是，沒有很清晰的總結成“為什么好”的系統和方法論。而在理想汽車這家公司上，“要有系統和方法論去支撐我們做得更好。”

 

理想汽車成立以來，李想先后推行了四步法、八步法、OKR、LBP（來自豐田的工作方法，主要用于問題糾偏）等多種工作方法，以及為員工付費學習《高效能人士的7個習慣》這本書——《高效能》培訓效果在理想內部參差不齊——幫助建立企業共同語言，以此來打造組織體系。 

 

李想曾經在公司論壇上現身說法，分享他用自己總結的“四步法”裝修自家別墅的經過：“四步”分為用戶群體、用戶需求、業務需求和目標四方面，用戶群體是自己、家人和保姆；用戶需求方面，他要求使用中高質量且批量易維護的裝修材料，同時外部溝通事宜全權授權，交給項目主管和設計負責人等。“我用了5個小時和項目方溝通，完成了四步法流程，后續可以幫我節省大概200-300個小時。”李想最后總結。

 

李想還會訓練員工拆解問題的思維方式。比如李想不會蠻橫地去卡成本，而是讓大家把事情拆開，看到底用戶需不需要。“比如一些功能設置，如果有多個選項，那每個選項都要付錢，為什么不思考下用戶最習慣用哪個，直接提供默認設置。”李想的同事說。

 

理想汽車的早期投資方藍馳創投管理合伙人朱天宇告訴36氪，造車最難的一點，是怎樣讓各種不同背景的人在一起共事——這其中有來自互聯網的產品人才、有來自傳統主機廠制造業的人才、還有運維體系人才，未來還需要深諳海外市場的人才幫助公司出海。

 

“要用什么樣的組織體系，把這些形形色色的人的戰斗力都調動出來，形成合力往前走，這是李想第一次和我們聊的時候就想清楚的。”朱天宇說。

 

如果組織是為了凝聚團隊，系統工具則是用來驅動組織效率。在理想汽車的一級部門中，除了智能駕駛、智能座艙等實際業務部門，還有兩個職能部門：組織部和企業系統部門，這兩個部門的負責人都直接向李想匯報。

 

組織部的主要工作就是在理想汽車內部推動OKR等商業語言的貫徹和執行，由張輝負責；企業系統部門則負責在線系統開發，負責人是王陽，他也曾在汽車之家負責搭建數據系統，他現在的團隊有40余人，包括工程師和數據人員，規模甚至與智能駕駛部門相當。

 

新造車入場者一般認為，機會在于靠電動化、智能化，對傳統車企彎道超車。但李想的想法是，如果傳統車企想成為豐田這樣的公司，要經過幾代企業家的發展。但是以現在這種集中化的研發和集中化的管理，加上電動汽車被簡化的技術門檻等，可能在更短的時間內達到豐田的體量。

 

“汽車之家時代，尤其是IPO之后，需要精細化運營，李想就開始高度重視數據化系統的建立。”一位結識李想十多年的人士告訴36氪。

 

不過作為媒體網站的汽車之家的數據相對單一，主要就是文章的閱讀、流量效益以及廣告投放等數據，而在汽車公司內，數據要更加復雜和多元，“理想幾乎把所有的數據都在線化和可視化了，讓數據在最大范圍內可以去共享，這樣不管是制造、銷售還是市場公關，都能在同一個維度進行溝通對話。” 

 

以銷售業務為例，理想汽車的數據系統叫“中央作戰看板”，可以看到實時的訂單數據、單店客流、試駕量、新用戶量、新的線索量以及線索來自哪里（線上、線上、小程序還是第三方）等等。

 

“甚至你還能看到上下游的數據，如果你銷量不好，那是市場、銷售還是產品的問題，這些在公司內部都是透明的，大家彼此可以看到最近更新了什么， 合作了什么，在做什么。”接近理想汽車高層的知情人士告訴36氪。

 

車輛交付以后，理想汽車還針對性地做了一個用于預警的在線系統。只要車輛有任何報警和異常，會第一時間通過該系統傳輸到理想總部，有潛在問題的情況就會在釘釘里面自動生成工單，發送給工程師。“公司要求我們幾分鐘內做出響應，系統那邊接的都是待機時長超過24小時的諾基亞功能機。”一位理想汽車的員工告訴36氪。近期，理想汽車又開發了一系列自動回復機器人，用在銷售、產品、車輛管理上。

 

在線化和數據化的雙重驅動下，石家莊的一位店長甚至會通過物理看板來記錄每個店員的心理情況、身體情況等，以了解他們的工作狀態。

 

華興資本集團董事長包凡向36氪轉述，“李想有一個理念，他說一切企業競爭的本質都是效率競爭。你今天做的任何創新，都是因為比以前做這件事的人效率更高。”

 

“李想從來不是個勞模型創業者。”理想汽車的一位投資人說，組織和數據化系統正在將李想自己的精力解放出來。李想對該投資人說，現在不管他人是在常州的辦公室還是北京的研發中心，管理效率、整個公司的運營都不會受影響。

 

據汽車媒體人余建約所知，李想每天主要用于工作的時間只有3.5小時，主要干三件事情：戰略教練、產品教練和組織教練。剩下的時間就是用于學習、思考戰略。

 

迭代：完美不存在

快速迭代是李想身上公認的最大特點。

 

李想好友、雪球創始人方三文向36氪總結了李想的主要特征：保持進取心、好奇心，深入思考，不斷總結規律；持續行動，在實踐中不停糾偏。與李想有密切交流的媒體人余建約評價李想和王興是同一類人，“都是認知迭代機器”。 

 

李想會隨身攜帶紙筆，在與人交流時隨時記錄要點。泰合資本郭如意曾和李想一起上培訓課，課上完后，他發現李想做的筆記最認真，記錄得滿滿當當，而且李想能夠舉一反三，快速把信息領悟。 

 

李想也告訴過同事，“我一個月前和一個月以后必須是不同的，必須不斷成長，挑戰自己和團隊成長的極限。這是我最重要的動力。” 

 

很多加入理想汽車的員工，都是對李想慕名而來，但一段時間后他們發現，心中的偶像在工作中也會表現出暴躁的一面。

 

“你這個想法太蠢了”、“做的都是什么玩意”——員工跟不上李想的思考節奏或者看法不一致，或者是李想收到了關于產品的負面評價，他就會在內部會議上罵人，VP級高管都未能幸免。李想還曾因為看不上產品團隊的設計方案，而自己動手畫了空調屏的草圖。這種情況下，也會有員工感覺李想“專權”。

 

認知迭代快，決策也下得快。李想的同事告訴36氪，他經常興奮地走進會議室，說發現了某個業務的效率公式或者運營策略，然后就開始快速推廣，但一旦發現不適用，就會叫停。

 

這也會讓他的員工感到困惑。2018年初，李想在內部開過高管會，推動汽車定價和區塊鏈技術結合，但幾個月后，隨著區塊鏈行業崩盤，計劃也不了了之。李想也曾讓產品團隊去借鑒抖音和王者榮耀的用戶體系，應用到理想汽車的產品上來，但不到兩周，他考慮到可行性不高，就不再推行。

 

也有理想人士認為說，李想的暴躁，也可能是源于有的員工跟李想差距太大——理想汽車因為工資不高，有時候只能招“60分的人”。

 

一個薪酬不高的例子是，朗咸朋帶領的智能駕駛部門長期只有30多人，也因為一次招聘和HR動了怒。“當時朗咸朋需要一個數據收集人員，以P4的初級崗，好不容易找到一個不錯人選，但是HR以第一學歷不是本科為由，拒發offer。”接近理想汽車高層的人士向36氪透露，“又要求工資低，又要求學歷高，朗咸朋當時就在高管群里發了火。”

 

長期高強度的成本控制的確給理想汽車帶來了很多正向激勵，但在開始賣車之后，這種路徑卻讓李想差一點錯失戰略窗口期。

 

今年以來，蔚來獲得合肥市牽頭的70億元投資后，渠道擴張提速，如今已經開設超過140家線下店，單月銷量也隨之節節走高，穩定在3500臺左右。

 

但直到今年5月，理想汽車的渠道規劃還是全年新開20家店。他的同事透露，在此之前，李想還在制定規劃，要在理想汽車APP線上賣車，“他算了一筆賬，每個用戶到店的成本是2000多元，包括銷售人員、試駕車等，所以想做純線上購車。”

 

線下渠道是汽車銷售的核心環節之一，尤其是汽車是個重服務和體驗的大宗消費品。2019年初，特斯拉CEO馬斯克曾放言，要關閉線下店，全部轉為線上賣車，但很快淪為一場“鬧劇”。

 

和王興、王慧文的交流讓李想調整了策略。與李想有多次交流的媒體人余建約告訴36氪，5月初王興李想的會面，不僅敲定了理想汽車D輪5.5億美金的融資方案，也確定了理想在渠道和自動駕駛的擴張策略，包括全年新開店面60家，并提前一年投入L4級自動駕駛研發。

 

美團元老講述了早期與餓了么的一次交鋒：餓了么團隊精良、服務優質，但在經營12個城市之后停下步伐，而美團則趁勢占領了100多個城市。理想汽車的經營狀態幾乎與餓了么一樣，而他早期創業的泡泡網也因為沒有及時擴張，被頭部企業的灰色規則綁架。繼續擴張還是守成盈利，李想很快有了答案。

 

理想汽車投資人黃明明向36氪總結了李想能夠快速迭代的內在動力：誠實和坦誠。“能做到自我的高速迭代，第一要求就是對自己和市場足夠誠實。”

 

理想汽車曾在低速電動小車SEV上折戟。有知情人士向36氪透露，這款小車的研發投入超過了5億人民幣，這在理想汽車早年是一筆不小的資金。李想希望通過輕便靈活的特性，快速打入汽車共享市場。但由于分時租賃的商業模式未能跑通，國家對低速電動車的政策也在日益收緊，理想的SEV小車項目發展艱難。

 

2018年初，李想果斷叫停了SEV項目。當時也有股東建議不要對外說“停掉”了SEV項目，而是采用“暫時先擱置”的說法，但李想拒絕了。相反，他迅速安排與員工溝通，當時公司沒有大的會議室，就分部門挨個開會通知。有員工向36氪回憶，“當時李想一整天都在溝通砍掉SEV項目的事，開了7-8場會，每場1個多小時，李想每一場都詳細說明為什么他決定要停掉SEV項目，之后公司會怎么發展。”

 

直面事實，是李想的一個核心原則。他的同事告訴36氪，李想厭惡的行為之一就是“不說人話”，“他喜歡把事情一步步拆解開，挖掘本質”。 

 

理想汽車員工必讀書籍之一是橋水基金創始人瑞·達利歐的《原則》，作者在開篇提到自己的原則之一：獨立思考并決定，1、你想要什么；2、事實是什么；3、面對事實，你如何實現自己的愿望。  

 

李想把自己獨立認知世界的方式，歸功于家庭：小時候怎么花錢是他自己說了算，很多人生的判斷決策也是自己來做，而自己做決策就要自己負責。 

 

李想說，一切要感謝他的父母，“掌握主動權是我一個最大特質。”